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【乐鱼app官方网站】疯狂搞事,茅台在焦虑什么?

发布:2023-10-21
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文:子恒

来源:笔记侠(ID:Notesman)

“茅台快把自己玩成料酒了”,一位网友发出感叹,紧接着,千万网友发出感叹。茅台被惊讶的网友架上热搜,怎么回事?

茅台左手联名,右手自营双管齐下。低价衍生品迅速泛滥。

先从与瑞幸联名开始,推出“酱香拿铁”。时隔12天后又与德芙联名,酒心巧克力上线。

自营冰淇淋门店初步全国化。啤酒生产线即将重启。

去年,茅台市值2.17万亿元,贵州省GDP为2.02万亿,一家企业的市值与一个省的GDP不相上下。

今年,茅台实现营业收入695.76亿元,平均每天营收近2亿,每小时营收820万,每分钟营收13.7万,这速度基本等于国家印钞机的每分钟印7.2万元的两倍。

而茅台酒作为茅台的“拳头产品”。对于大多数人来说,是稀缺奢华的象征、是面子、是“社交杀器”。

主营产品国民认可度极高,“巨无霸”企业茅台。为什么“像疯了一样”,快速推出低价衍生品?

茅台,是哪根筋搭错了吗?

01

衍生品太多,

“奢华稀缺”的品牌调性被极速稀释

联名与自营的衍生产品太多,原本产品的稀缺性被快速稀释。

先从与瑞幸联名开始。9月4日,当天上线的“酱香拿铁”,凭借茅台强大的品牌号召力叠加瑞幸强大的渠道力,单日销量超过542万杯,销售额突破1个亿。

目前看来,茅台与瑞幸的联名,可以算是今年国内最成功的品牌营销案例之一。

尝到甜头之后的茅台,食髓知味,加快了联名的步伐。

9月16日,时隔12天后茅台联名德芙的酒心巧克力,上线即售罄,想买只能找“黄牛”。

再说自营,基本上有两大板块,冰淇淋和啤酒。

去年5月19日,全球首家茅台冰淇淋旗舰店开业。今年5月29日,茅台冰淇淋已经完成“初步全国化”。

其门店已遍及全国31个省市区,京东、天猫、抖音等线上平台也能看到它的身影。

相较于茅台的冰淇淋业务,畅通无阻般就基本铺好了全国销售渠道,茅台的啤酒业务则显得一波三折。

早在1999年茅台就开设了啤酒业务,2000年开始,茅台斥资2.4亿从德国引进了啤酒生产线,并立志做高端啤酒,“啤酒中的茅台”。

但是这条业务线,却一直处于亏损状态,直到2014年,茅台下定决心,基本上放弃了啤酒业务。

而现在,茅台的啤酒业务要“死灰复燃”了。

去年茅台新投资了贵州茅台酒厂集团啤酒有限责任公司,持股比例100%,认缴金额5412.86万元人民币。

基本上等于宣告了茅台啤酒的“卷土从来”。

料酒是啥?做啥菜都能放点,有去腥增香的作用。煮肉、炖肉放点去腥;炒蔬菜放点颜色好看,价格也才十几块一瓶,廉价又百搭。

咖啡、冰淇淋、巧克力各式快消品,茅台疯狂的打上自己的标记。相较于自身动辄数千元甚至上万元的价格,这些衍生品几十块钱就能买到。

“奢华稀缺”的茅台现在正朝着“廉价百搭”的方向“狂奔”,被网友感叹“架上热搜”,不稀奇。

那么,茅台为什么要这样干?

02

白酒市场费力不讨好,

茅台寻找第二曲线

有这样一种情况。这次考试,你考了99分。但是你并不满足,下次想要冲击100分。

于是乎,你付出了10倍于考99分时的努力,去冲击100分。但结果呢?

你只考了98分,不进反退了。

这种现象叫做:边际效用递减。无论是个人还是企业都会面临这一状况。对于企业来讲,投入的成本与收益是有最大利润点,此时再加大投入,结果往往是“费力不讨好”。

2022年上半年,我国白酒行业的市场份额占比前六位分别为:贵州茅台16.77%、五粮液12.00%、洋河股份5.50%、山西汾酒4.46%、泸州老窖3.39%、古井贡酒2.62%。

茅台已经占据了白酒行业的头把交椅,成为了该行业的天花板。

但这个天花板还不够高,但位于第二名的五粮液“咬的很紧”,用力跳一跳说不定还能“摸得上天花板”。

茅台没有处于绝对安全的地步。

在这种形势之下,茅台需要破局,继续将差距拉大。那要怎么做呢?

降价?不可能。

“稀缺尊贵”的产品属性是茅台酒最大的优势。

同质化竞争?不可能。

茅台只生产酱香型白酒,况且五粮液在浓香型、清香型白酒市场深耕多年,占尽了先发优势,有很多忠实用户,品牌粘性太高。

茅台在白酒市场已经做到了极致,但想要一家独大的可能性不大。接着投入成本,很难取得较大的增长。边际效应递减现象在茅台身上展现。

2016年至2022年,全国规模以上白酒企业产量从1358万千升下降到671万千升,总产量连降6年。

全国规模以上白酒企业也从2018年的1445家,下降至2022年的963家。

但位居头部的6家白酒企业,却迎来了增长。2022年的总销售额高达2244.83亿元,平均增长率达到21%,总利润914.08亿元,平均增长率达到28%。

这意味着,白酒行业供大于求,没有新增量,导致存量市场零和博弈,进而马太效应加剧。

原来这桌子上有10个馒头,并且每天都会新增10个馒头。我们10个人都可以吃饱。

你说你胃口大想要多吃一个,要抢我的,那我就象征性抵抗一下,小打小闹后就给你。

因为我知道每天都有新馒头,这些馒头够我们所有人吃饱。

可是,新增的馒头越来越来少,不得不消耗桌子上固有的馒头。如此一来,胃口小力气小的人就会被饿死。

直到最后,只剩两个人,而桌子上只有1个馒头。那要怎么办?

谁不吃谁饿死,只能打的头破血流。

“新增的馒头”就是增量,产能过剩意味着需求少了,没有增量。

“桌子上的馒头”是固定的,早晚会被吃光,这是存量。

“能吃到馒头的人”只能是胃口大力气大的人,这是马太效应。

在竞争如此激烈的白酒市场,茅台应对市场的最优解就是另寻赛道,寻找第二曲线。而茅台不断推出年轻化产品、触达下沉市场,意在于此。

03

企业想获得指数级增长,

要找到第二曲线

什么叫第二曲线?

首先,第二曲线不是对第一曲线的改良,而是开启新的曲线。

企业的发展都要经历一个从“起始期”、“成长期”到“成熟期”、“衰败期”的生命周期,其运动轨迹被称为“第一曲线”。

而为了能够实现持续发展,避免衰败,企业需要在高峰到来之前,开辟一条新道路,这条道路发展的轨迹被称为“第二曲线”。

通常,大家理解的创新是渐进式创新,我们把它描述为第一曲线,沿着第一曲线的渐进式创新,可以带来10%甚至百分之几十的增长。

但是,只有第二曲线创新才能带来10倍速的增长。

那么怎么寻找第二曲线,我们分为四个板块来讲:创新、战略、竞争、组织。

每个模块中会有3个思维模型,一共是12个思维模型。下面,我们先就4个模块中的部分思维方式,与你共享。

1.创新:用新产品,破坏过气业务

增长可以分为两类:企业级增长和市场级增长。

福斯特通过研究发现,那些所谓“基业长青”的企业,98%都会被市场远远地甩在后面,市场的长期整体增长,总是会超越这些企业级增长,成为最后赢家。

市场的整体增长速度高于个体,甚至高于最优秀的个体,根本原因是一双“看不见的手”在起作用。

市场级增长的秘密,在于用创新企业破坏老旧企业,有效的资本市场会毫不留情地把老旧过时的一切淘汰出局,呈现出“开放式增长”态势。

我们反观企业,企业是由人组成的,不可避免地有人性的弱点:企业重感情,对未知的风险存在天然的畏惧。

所以,当主营业务与新兴业务发生冲突时,绝大多数企业无法像市场一样淘汰自己,它们会选择保护老旧的主营业务,放弃风险未知的新兴业务,从而偏向“封闭式增长”。

企业级增长和市场级增长的区别,启示我们:企业要敢于破坏自己过气的业务和产品。

当过气的A产品和新兴的B产品之间遭遇非连续性时,企业要毫不犹豫地把资源投向B产品,大胆地“破坏”过气的A产品,切不可再将资源不断地倾注于A产品。

——阿里巴巴就是如此。

阿里巴巴兴起于To B业务,甚至将此块业务单拆赴香港上市;此后,阿里巴巴找到了第二曲线——To C的淘宝。

当C端市场越做越大、越做越好,与B端市场发生了较为激烈的资源竞争时,马云毫不犹豫地选择了淘宝,为此不惜将举国闻名的阿里B2B国际事业全盘打散。

茅台遭遇的情况也大致相同。在白酒行业,茅台已经做到了当之无愧的第一名。并且以目前的情况看来,白酒市场的前景并不光明。

所以,茅台把目光瞄准到了市场前景更好地,年轻化、下沉市场。推出一些系列低价衍生品,在一定程度上也破坏其主营产品“奢华稀缺”的属性。

这何尝不是一种用新产品,破坏“过气业务”的方式?

顶级CEO,往往是“无情之人”。越顺着人性,越无法进行创造性地自我破坏,难以踏上第二曲线之旅。

2.战略:用“好战略”,攻人之短

当然,用新兴产品破局,尚不足够,企业只有形成“战略杠杆模型”,才能持续撬动创新增长。

什么是好战略?战略最基本的理念就是以己之长,攻人之短;而真正的“好战略”,则能集中企业的智慧、资源和行动,获得优势。

接下来,什么是战略杠杆模型呢?

古希腊哲学家阿基米德曾说:“给我一根足够长的杠杆,和一个足够牢固的支点,我就可以撬动地球。”

在阿基米德的名言中,地球隐喻为需要解决的问题,“杠杆作用”指企业集中智慧、资源和行动形成的力量。

我将这一思想完善为企业的“战略杠杆模型”。

在这个模型里有4个基本要素,分别是:真北目标、创新红利、战略支点、核心能力。

“战略杠杆模型”示意图

① 真北目标:长线的一

所谓真北目标,包括“真”和“北”两个关键词:第一,它必须针对真问题;第二,它必须是一个长线目标,是企业长期不变的“指北针”。

很多创业者,在树立企业目标时就出现偏差,在这种目标的指引下,投入的人力、物力、精力越多,企业受到的杀伤力就越大。

② 创新红利:10倍速的一

创新可以让杠杆的长度以10倍的速度迅速延长,比如“供需组合法”。

现代社会的任何经济结构,都离不开供给、需求和连接3个层面:

企业从供给侧提供技术或产品,并将产品或服务提供给需求侧的客户或用户,而连接供给侧和需求侧的是平台或组织。

在供给、需求和连接三大层面中,都有可能产生巨大的风口或周期性力量,如技术周期、用户更替和媒介更新等。它们都能提供10倍速的增长杠杆,这就是创新红利。

③ 战略支点:不变的一

支点的关键在于牢固,又可称为“不变”。任何战略都建立在一个“基石假设”之上,正如一幢建筑,如果失去赖以支撑的地基,就会轰然倒塌。

在组织层面,企业可以把使命作为自己的战略支点,长期不变;如果没有使命,不妨找一个“基石假设”,也能起到同样的作用。

④ 核心能力:舍九取一

有了杠杆和支点,想实现目标,还有一个重要因素——压在杠杆上的作用力,即核心能力。

企业的核心能力,主要来自商业的基本要素,如组织、技术、产品、运营、营销、商业模式等。尽可能在这之中选取单一要素,即“舍九取一”。

将单一要素最大化地压在杠杆的一端,通过杠杆作用,撬动另一端的真北目标。

3.竞争:用错位竞争,发挥优势

从内部思考过渡到外部竞争,初创企业如何寻找自己的最佳切入点?错位竞争是第一法则。它能有效帮助初创企业在竞争中扬长避短、以弱胜强。

所谓“错位”,指你的企业在技术和市场两大要素的组合方式,与在位企业的组合方式存在明显不同。简而言之:与其更好,不如不同。

因为,把正面竞争和击败竞争对手作为出发点,完全没有必要,你的目的是让自己活得更好,而不是战胜别人。

创业者真正该做的事,是通过独立思考找到技术与市场的全新组合方式,在独有的生态位里发挥优势、成为领军者,充分享受创新带来的红利。

小型初创企业如此,巨头企业同样也如此。

马化腾曾说:“打败微信的肯定不会是另一个微信,肯定是更好玩的应用,它会让用户用掉所有的时间。”

茅台,推出的一系列衍生品,同样采用了一种错位竞争。

你吃过草莓味冰淇淋,可能也吃过朗姆味冰淇淋。但酱香型白酒冰淇淋,在茅台未推出之前,你肯定没吃过。

与瑞幸联名推出的“酱香拿铁”也是一样的道理。

4.组织:突破组织心智,迎接全新局面

企业外部的生存结构是价值网,而内部的思维模式是组织心智。它看不见、摸不着,而又无处不在,影响着企业的一举一动。

尽管外在环境一直在变化,但心智模式一旦形成,就会自动化运转,很难被改变。

在大多数企业里,都存在鲜明的组织心智自动化现象。例如,百度的组织心智是搜索,新浪的组织心智是媒体,而苏宁的组织心智长期停留在线下。

如果不能在组织心智层面实现自我突破,那么,想通过转型开展一个全新局面会非常困难。

因为,对企业而言,创始人或领导者的认知边界,是企业真正的边界。

换句话说:“你过去的成功,是你未来最大的障碍。”

当我们清晰地明白了组织心智的重要性时,面临非连续性,该如何进行组织创新呢?我给出两点建议。

① 不让“老臣”做新业务

微软在PC时代,是当之无愧的无冕之王,牢牢压制其他行业巨头,甚至成为当时全球市值的第一公司。但当互联网时代来临时,在原有KPI体系中取得卓越业绩的鲍尔默继任了CEO,问题就发生了。

他未能跳出PC时代的组织心智,始终认为“在微软,没有什么比Windows更重要!”

这导致了微软在安卓系统的冲击下尽显颓废,市值惨遭腰斩,PC时代的王者错失了移动互联网时代的红利。

在大多数公司,如果用“老臣”去做新业务,失败的可能性会非常大。

在面临非连续性转折期时,必须将原有组织心智模式的负责人换掉,找到那些具备创新能力、专业技能和创业精神的人来做新业务,否则公司没有办法重生。

② 建立独立小机构

面对老业务和新业务,成熟的企业应该用两个彼此独立的机构,重组不同的价值网,吸引不同的目标用户。

要说明的是,这里的“独立”,是指拥有独立的成本结构、销售渠道、决策标准、组织文化和心智模式,并且原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。

并不是一定要在不同的地点办公,也不一定是独立的股权公司。

为什么要这么做?我们可以结合达尔文的进化论来看。

达尔文在在阐述“变异+选择=新物种”时,曾提及“隔离”。如果没有隔离,在原有大种群之中,变异就会很快被稀释、同化掉。

所以,企业想要促进颠覆式创新,最好的方法便是构建一个新的组织形态,将其与现有组织隔离,与原有的价值网隔离。

04

总结

在很多人看来,茅台的一些联名活动,不可理喻。作为白酒中的“劳斯莱斯”自降身价,触及下沉市场。

但这几乎是一种必然选择。茅台已经做的够大了,基本上已经到达了巅峰。加之白酒市场竞争更加激烈,没有新增量,零和博弈,马太效应也在不断加剧。

此时,茅台选择寻找第二曲线是正确的。虽然,人们对茅台“奢侈”刻板印象导致大多数人并不看好。

但寻找第二曲线这条路,本身就是一条“通往天堂的窄门”,正确且艰难的事情。

一旦做成功了,将获得指数级的增长。

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